為建?并完善北控清潔能源集團管理?才培養機制，北控清潔能源集團特啟動“2019年菁英管理?才培養計劃”。該培養計劃通過制定有效的?才培養與開發計劃，合理挖掘、開發并培養集團戰略后備?才隊伍。為北控清潔能源集團可持續發展提供智?資本?持。

?2019年5?17??19?，北控清潔熱?有限公司總經理馬登斌帶領副總經理吳延平、總經理助理孫建濤、總經理助理付存厚代表公司執?機構參加了本期菁英管理?才的培養計劃，重點參觀考察了中燃集團、華為公司，并在?港總部進?了企業?化交流學習活動。

?中國燃?集團是?家在?港聯交所上市的天然?運營服務商，是中國最?的跨區域綜合能源服務商之?，主要股東為北京控股集團有限公司。中燃集團是混合所有制企業的典型代表，在“深化國有企業改革，發展混合所有制經濟”方面有著豐富的實踐經驗。中燃集團原管理模式為高度垂直的扁平化直控管理的二級管理模式。其優點是高度統一、推行快速、決策迅速、易于控制風險，但隨著集團發展，矛盾開始凸顯，出現流程長、效率低、差異化管理不足、資源和品牌優勢不能有效的整合和利用等一系列問題。管理變革勢在必行。伴隨著“經營重心下放、管理平臺前移、逐步分級授權”的原則，中燃集團的管理模式由二級管理變更為三級管理，即分為中燃集團總部、區域及項目公司三級。同時設計分級授權體系，實現責權利相匹配，明晰相關事權、人權、財權的處理程序和終審權，優化審批流程，規范過程控制，縮短決策周期，提高中燃集團的整體的經營管理能力。在運營管理中，中燃集團秉承著在事前、事中、事后的全過程管理中堅持三大管理原則，即全面預算管理、標準化管理與考核下的目標責任制管理。中燃集團的管理模式值得我們北控清潔熱力公司學習借鑒。

? 隨后在華為公司進?了華為發展歷程、戰略演進、組織演進、管理體系演進、?業趨勢、投資機會等六個維度的考察學習。華為共經歷過從農村到城市、以客戶為中?的集成產品開發流程、從國內市場?向全球化、從B2B企業市場和B2C終端市場的商業模式轉型和云管端?體化轉型等五次變?。消除數字鴻溝，促進經濟、社會、環境的和諧與可持續發展是華為的愿景。構建優秀的可持續發展管理體系，堅持道德和合規經營，持續加強利益相關方的溝通，促進和諧商業生態環境，確保公司可持續發展，回報客戶和社會，是華為的使命?；谠妇昂褪姑??；谠妇昂褪姑?，聚焦ICT基礎設施和智能終端，使能數字化轉型是華為的戰略。華為公司設立基于客戶、產品和區域三個緯度的組織架構；華為的組織架構經歷了四次變革：1995年的直線型組織架構、 1996-2003年的二維矩陣式組織架構、2004-2012年的以產品為主導的矩陣式組織架構、2013年至今的動態矩陣型架構。 “狼性文化”一直是華為的代名詞，象征了敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神和群體奮斗的特點，華為將其企業文化融入企業的日常管理之中，從人才進入企業之日就是價值觀貫徹之時，促進企業文化真正落地。

?華為供應鏈流程設計基于SCOR模型，也是SCC即供應鏈協會向業界推薦的模型。采購模塊在供應鏈建設中很有特點，采購流程的建設過程主要涉及幾個原則：第一是物料分類，針對不同物料建立專家團；第二是供應商分級分層，核心供應商要建立戰略合作伙伴關系；第三是采購介入研發；第四是陽光采購、價值采購。華為的崛起得益于以下幾方面：第一、中國制造業得益于巨大的規模形成的“中國制造” 效應,使得中國企業具備成本和速度的優勢；第二、中國掌握核心技術的科技企業有望獨當一面，中國工程師紅利逐漸凸顯；第三華為矩陣式的管理體系以及激勵體制帶來強大的執行力是華為成功的重要基礎。

? ? 最后公司執?機構趕赴?港總部參加培訓會議，由北控清潔能源集團董事局主席胡曉勇、北控清潔能源集團執?董事?曉北、北控清潔能源集團總裁黃衛華三位董事局領導親?擔任導師，帶領?家?兩天的時間對企業?化“2+123”與“37個字”進?了深?分析，并進?了學習交流、探討落地等活動。在本期培訓中，?家基于董事局領導講話內容及指?精神，結合企業戰略?化，針對如何落實分管界??作進?細致的討論與交流。

? ? 三天的培訓學習時間雖然匆匆?過，但收獲的是沉甸甸的責任與使命，通過努?踐?三有?化，打造精細化、標準化管理團隊，共同將北控清潔熱?有限公司建設得更好。